Ředitelé a zřizovatelé: když role nejsou jasné, trpí škola

Když se neshody promítnou do dětí

Ředitel základní školy ví, že střecha školy je v havarijním stavu. Oprava je naléhavá, ale zřizovatel – obec – říká: „V rozpočtu teď nejsou peníze, počkejte do příštího roku.“ Zatímco se dospělí přou o rozpočtové položky, děti sedí ve třídách, kde zatéká.
Tento příklad není výjimečný. Neshody mezi řediteli a zřizovateli se promítají přímo do kvality vzdělávání.

1. Jak jsou nastavené role podle zákona

• Školský zákon (561/2004 Sb.) jasně stanovuje, že ředitel je odpovědný za vzdělávání, organizaci školy a zaměstnance.
• Zřizovatel (obec, kraj, církev nebo jiný subjekt) má na starosti zejména financování, správu majetku a dohled nad hospodařením.
• Školská rada (zástupci rodičů, pedagogů a zřizovatele) má fungovat jako pojistka participace a kontrolní mechanismus.

Teorie je jasná. Praxe však ukazuje, že hranice kompetencí se často rozmazávají.

2. Co ukazují data

• PAQ Research (2023) zjistilo, že více než 40 % ředitelů se cítí být v trvalém konfliktu se zřizovatelem, nejčastěji kvůli financím a investicím do budov.
• ČŠI (2022) upozorňuje, že absence jasně definované odpovědnosti vede k průtahům v investicích a k pocitu nejistoty učitelů.
• OECD (2023) ukazuje, že v zemích, kde mají ředitelé větší autonomii (např. Finsko, Nizozemsko), vykazují školy vyšší míru inovací a stability.
• Výzkum EDUin (2021) doplňuje, že ředitelé často řeší tlak obce nejen na finance, ale i na personální otázky – od jmenování zástupců až po výběr učitelů.

3. Typické třecí plochy

1. Finance a investice
   • Ředitel vidí naléhavou potřebu (nová IT infrastruktura, oprava budovy).
   • Zřizovatel rozhoduje, zda finance poskytne – často podle priorit obce, nikoli podle naléhavosti školy.
2. Personální politika
   • Ředitel má podle zákona autonomii při přijímání a hodnocení pedagogů.
   • V praxi se ale často setkává s tlakem zřizovatele („vezměte tohoto kandidáta“, „propusťte tuto učitelku“).
3. Strategie rozvoje
   • Škola chce zavést nové programy (např. digitální kompetence, bilingvní třídy).
   • Zřizovatel někdy nerozumí smyslu změny a vnímá ji jen jako náklad.

4. Reálné příklady z praxe

• Obec s 800 obyvateli: ředitel usiloval o asistenty pedagoga pro děti se speciálními potřebami. Zřizovatel to odmítl s odkazem na rozpočet. Výsledkem byl odchod části rodičů do jiné školy.
• Střední škola v kraji: ředitel chtěl modernizovat laboratoře, zřizovatel však finance přesunul na rekonstrukci jiné budovy. Výuka přírodních věd tak zůstala na zastaralé úrovni.
• Město s více školami: zřizovatel prosazoval „spravedlivé“ rozdělení peněz mezi všechny školy, bez ohledu na skutečné potřeby jednotlivých budov.

5. Jak se to promítá do školy

• Nejistota učitelů: když se neví, zda budou peníze na pomůcky nebo opravy, klesá motivace.
• Zhoršení klimatu: konflikty mezi vedením školy a zřizovatelem se přenášejí do pedagogického sboru.
• Ohrožení kvality výuky: pokud nejsou prostředky na modernizaci, učitelé učí „na koleně“.
• Fluktuace: nespokojení učitelé odcházejí tam, kde je stabilnější prostředí.

6. Historický kontext

V 90. letech byla role zřizovatele vnímána spíše formálně. Postupně se však začala rozšiřovat, zejména v oblasti financování a majetku. V roce 2004 nový školský zákon vymezil kompetence detailněji, ale od té doby se praxe proměnila:

• Obce často nemají dost kapacit na profesionální správu škol.
• Menší zřizovatelé řeší školu jako „jednu z mnoha agend“ vedle dopravy nebo odpadů.
• To vytváří tlak na ředitele, kteří přebírají i to, co by měl řešit zřizovatel.

7. Možné cesty k řešení

1. Profesionalizace role zřizovatele
   • Vytvořit na úrovni obcí/krajů týmy, které se specializují na správu škol.
   • Sdílené servisní kapacity (projekty, investice, účetnictví).
2. Jasné vymezení rolí
   • Přesně popsat, kdo rozhoduje o čem, a to i vnitřními směrnicemi.
   • Posílit roli školských rad jako „vyvažujícího prvku“.
3. Transparentní komunikace
   • Pravidelné schůzky mezi řediteli a zřizovateli s jasným harmonogramem.
   • Otevřená data o investicích a rozpočtech.
4. Podpora autonomie ředitelů
   • V oblastech, které se týkají výuky a pedagogického vedení, by měl mít ředitel plnou zodpovědnost.
   • Zřizovatel by měl respektovat, že kvalitu výuky nejlépe posoudí odborník na vzdělávání, nikoli úředník.

8. Mezinárodní inspirace

• Finsko: školy mají vysokou autonomii a zřizovatel funguje jako servisní orgán – poskytuje finance a podporu, ale nezasahuje do pedagogických rozhodnutí.
• Estonsko: digitalizace umožnila transparentní komunikaci mezi školami a zřizovateli – každý krok investice je dohledatelný.
• Nizozemsko: ředitele hodnotí nezávislé inspekce, ne přímo zřizovatel, což snižuje politický tlak.

Závěr

Konflikty mezi řediteli a zřizovateli jsou logické – mají jiné role a zájmy. Problém nastává, když chybí jasné vymezení a profesionální kapacity. Pak se neshody přenášejí do tříd a odnášejí to žáci.

👉 Pokud chceme stabilní a moderní školství, potřebujeme profesionální zřizovatele a dostatečně autonomní ředitele. Teprve pak se mohou oba partneři soustředit na to hlavní – vzdělávání.